Co zrobić, kiedy w zespole każdy ma inną opinię na temat tego, co zbudować

To jest jedna z najbardziej „normalnych” sytuacji w pracy nad produktem: siedzicie na spotkaniu, temat jest ten sam, a w pokoju są trzy różne prawdy.

• PM mówi: „to ma największy wpływ na wynik”

• Design: „to jest największe tarcie dla użytkownika”

• Tech: „to jest ryzykowne i kosztowne”

• Sales/CS: „klienci o to proszą”

• Founder/Stakeholder: „to musi być zrobione teraz”

I nagle dyskusja zamienia się w przeciąganie liny. Każdy ma rację, tylko że każdy patrzy z innej perspektywy.

Poniżej znajdziesz sposób, jak wyjść z takiej sytuacji bez konfliktów i niepotrzebnych emocji.

---

1) Najpierw nazwij o co tak naprawdę się spieracie?

W 80% przypadków ludzie nie kłócą się o rozwiązanie, tylko o różne rzeczy ukryte pod spodem:

• o cel (co jest najważniejsze w tym kwartale?)

• o problem (czy to w ogóle jest realny problem?)

• o ryzyko (czy to się da dowieźć bez pożaru?)

• o priorytet (czy to jest ważniejsze niż inne rzeczy?)

Na początku spotkania warto powiedzieć wprost:

„Zanim wybierzemy co chcemy budować, ustalmy czy różnimy się w ocenie celu, problemu, czy kosztu?”

To od razu porządkuje rozmowę.

2) Ustal wspólny kompas, czyli jedno kryterium nadrzędne

Jeśli zespół nie ma wspólnego kompasu, każdy będzie wygrywał dyskusję swoim językiem.

Przykładowe kompas-y:

• skrócić czas do pierwszej wartości dla nowych użytkowników,

• poprawić retencję po 7 dniach,

• zwiększyć konwersję na płatność,

• zmniejszyć liczbę ticketów supportowych,

• poprawić stabilność i jakość.

To nie musi być idealna metryka. Musi być wspólny kierunek.

Prosty tekst, który działa:

„W tym kwartale skupiamy się przede wszystkim na X. To jest nasz cel.”

3) Zamień opinie na hipotezy (i unikaj dyskutowania „kto ma rację”)

Opinia brzmi tak:

„To na pewno pomoże.”

Hipoteza brzmi tak:

„Jeśli zrobimy X, to poprawi się Y, bo Z.”

Gdy każdy zapisze swoje „X → Y → bo Z”, robi się dużo spokojniej, ponieważ:

• widać, co jest założeniem,

• łatwiej to sprawdzić,

• łatwiej to porównać.

Na tablicy (np. w Notion):

• Pomysł A: Jeśli zrobimy…, to wzrośnie…, bo…

• Pomysł B: Jeśli zrobimy…, to spadnie…, bo…

• Pomysł C: Jeśli zrobimy…, to…

4) Użyj prostego porównania: wpływ vs koszt vs ryzyko

Nie musisz robić wielkiej „metodyki”. Wystarczy 10 minut i trzy osie:

• Wpływ: jak bardzo to może pomóc w osiągnięciu celu? (mało/średnio/bardzo)

• Koszt: ile to zajmie? (mały/średni/duży)

• Ryzyko: jak bardzo niepewne to jest? (niskie/średnie/wysokie)

Ważne: to nie ma być precyzyjne. To ma być wspólna mapa.

Często okaże się, że:

• spór nie jest o „co”, tylko o ryzyko,

• albo o to, że ktoś widzi wpływ, a ktoś go nie widzi.

5) Jeśli nie ma dostępu do danych zrób prosty eksperyment, zamiast sugerować się najlepszą opinią

Kiedy nie da się rozstrzygnąć sytuacji, bo nie ma dowodu, wybór „co budować” powinien brzmieć:

„Co najszybciej da nam odpowiedź?”

Zamiast budować pełną funkcję, wybierz minimalny test:

• prototyp + 5 rozmów,

• fake door (sprawdzenie intencji),

• concierge (ręcznie dla kilku klientów),

• mała zmiana w copy / kolejności kroków,

• instrumentacja + obserwacja zachowania przez tydzień.

To jest sposób, który:

• nie blokuje zespołu,

• nie robi polityki,

• i daje realny dowód.

6) Rozdziel decyzje od dyskusji (i zamknij temat)

Jedna z najgorszych rzeczy, która może nastąpić, to zakończenie spotkania na etapie „no dobra, zobaczymy” i temat wraca za tydzień.

Po dyskusji potrzebujesz prostego zakończenia:

• co robimy teraz,

• kto jest osobą odpowiedzialną za to,

• kiedy wracamy z wynikiem,

• co uznamy za sukces.

Przykład:

„Robimy test fake door przez 7 dni. Osoba odpowiedzialna: Ania. Sukces: 200 klików i 20 zapisów. Jeśli nie, wracamy do opcji B.”

7) Naucz się doceniać, że różne opinie to asset, a nie problem

To, że każdy widzi coś innego, jest normalne:

• PM widzi cele i priorytety,

• Design widzi tarcie i zrozumiałość,

• Tech widzi ryzyka i konsekwencje,

• CS/Sales widzą rynek i klientów.

Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy nie macie wspólnego sposobu, jak te perspektywy połączyć.

---

Gdy w zespole każdy ma inną opinię o tym, co zbudować, to nie znaczy, że „zespół nie działa”. To znaczy, że patrzycie na produkt z różnych stron i właśnie dlatego możecie podejmować lepsze decyzje.

Najważniejsze to:

• mieć wspólny kompas,

• zamieniać opinie na hipotezy,

• porównywać wpływ/koszt/ryzyko,

• a przy braku danych wybierać eksperyment, a nie przekonanie.